Hubo un tiempo en que el flujo de trabajo era simplemente una característica de los productos de software. En muchos casos ni siquiera tenía nombre. A menudo, “flujo de trabajo” era simplemente un mapa de procesos o diagrama de flujo sin ninguna funcionalidad adicional, agregado a otra suite empresarial como una idea de último momento. Con el tiempo, los clientes exigieron más funcionalidad de flujo de trabajo a su software empresarial. Esto dio lugar a toda una industria de software dedicada al flujo de trabajo y la gestión de procesos de negocio (BPM).
El comienzo
En los años 80 y 90, las empresas comenzaron a ver los beneficios de definir y perfeccionar sus flujos de trabajo internos. Esto dio lugar a toda una plétora de software empresarial y acrónimos, como ERP y CRM programas de software Eran (y siguen siendo) verdaderos Goliat, que permitían a los usuarios realizar una variedad de acciones desde una única interfaz. Sin embargo, esto también significó que las funciones individuales, como la gestión del flujo de trabajo, quedaron rezagadas a medida que el software empresarial se desarrollaba para incluir tantas funciones como fuera posible en lugar de mejorar las funciones existentes.
Los desafíos
Esta situación no podría durar para siempre. A medida que más empresas digitalizaron sus actividades comerciales diarias, de repente se hizo evidente la necesidad de orquestar múltiples aplicaciones en un solo lugar. El software empresarial no estaba equipado para conectarse con otras aplicaciones. El gran tamaño dificultaba agregar personalizaciones e integraciones con otras aplicaciones. Para completar un flujo de trabajo de un extremo a otro, los usuarios necesitaban iniciar sesión en múltiples aplicaciones y coordinarse físicamente con otras partes interesadas en el proceso. Por lo tanto, los flujos de trabajo estaban condenados a seguir siendo ineficientes. Los datos eran otro problema. A medida que las empresas comenzaron a digitalizar más tareas, el número de aplicaciones que utilizaban los empleados comenzó a aumentar, lo que significa más datos. Dado que cada departamento tenía necesidades diferentes y utilizaba aplicaciones diferentes, terminaron apareciendo silos de datos en todas las empresas. Para las empresas que querían aplicar técnicas BPM para mejorar los flujos de trabajo, era imprescindible tener una forma de gestionar eficazmente los datos en una ubicación central para calcular la eficiencia del flujo de trabajo. La capa final fue la necesidad de reglas y lógica empresarial para dirigir los flujos de trabajo automatizados de principio a fin. Si bien el software empresarial podía automatizar hábilmente tareas individuales, tanto los usuarios como las tareas que completaban estaban aislados unos de otros. Esto dio lugar a dos desafíos principales. En primer lugar, los datos y la información no podían fluir libremente, lo que ralentizaba el tiempo necesario para completar las tareas y creaba silos de datos. En segundo lugar, las empresas tenían que aplicar las reglas y condiciones comerciales manualmente porque no había forma de aplicarlas digitalmente para automatizar las decisiones. Estos dos desafíos significaron que no podía fluir sin problemas, lo que generó cuellos de botella e ineficiencia.
