El mundo empresarial está en constante evolución. Las estrategias y tecnologías empresariales van y vienen. Lo que está hoy, mañana ya no está. Tal es el caso de varias metodologías de optimización del flujo de trabajo que surgieron a finales del siglo XX: Six Sigma, Lean y la reingeniería de procesos de negocio. Mientras que muchos desechan estas estrategias de optimización del flujo de trabajo a un lado en ese momento, otros, incluidas las empresas Fortune 500, las adoptaron abiertamente. Sin embargo, su adopción fue en gran medida de corta duración. Las metodologías de optimización del flujo de trabajo eran limitadas y rígidas en sus usos y fueron desplazadas por potentes soluciones tecnológicas comosoftware de gestión de procesos de negocio. En este artículo exploraremos el rápido auge y la caída de la reingeniería de procesos de negocio, Lean y Six Sigma.
El auge y la caída de la reingeniería de procesos de negocio
Reingeniería de procesos de negocio (BPR) surgió a mediados de la década de 1980 tras la investigación de Michael Hammer y James Champy. Hammer y Champy argumentaron que el movimiento para automatizar procesos de negocio obsoletos utilizando computadoras nunca remediaría las deficiencias operativas. Más bien, los autores propusieron el concepto de rediseño y reorganización radical (denominado "reingeniería de procesos de negocio" en 1987) de los procesos de una organización para reducir costos y mejorar la calidad. La recesión económica a principios de la década de 1990, combinada con el éxito que varias organizaciones grandes como Ford y Hewlett-Packard tuvieron con sus rediseños de flujo de trabajo, provocó un aumento en la popularidad de la BPR. En 1993, Hammer y Champy publicaron su libro de gran éxito de ventas,Reingeniería de la Corporación: Un Manifiesto para la Revolución Empresarial. En su libro, animaron a las empresas a descartar los procesos existentes e implementar mejoras significativas de procesos, en lugar de mejoras incrementales. Sin embargo, solo unos años después, muchos de los primeros defensores de la BPR abandonaron la práctica. Esto se debió tanto a varios años de resultados poco impresionantes como a que el enfoque de "borrón y cuenta nueva" de la BPR era demasiado extremo para la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, el enfoque radical de la BPR puede tener un impacto negativo en la moral de los empleados y destruir la cultura de una organización.
